一直以来，凡互联网化必谈平台，仿佛如果只是想搞个买卖，卖个东西，立刻就变的其LOW无比。言必称平台，必称S2B2C，蔚然成了一股风潮。我做了十几年的B2C，转型到B2B不过两年，受风潮影响，张口闭口自己在整合一个交易平台，有意无意间，把自己陷入了一个自欺其人的圈子，一个脱离了业务本质的误区。

曾经讨论过一个问题，到底是做妈咪还是做头牌？结论当然是要做妈咪，妈咪只做链接，自己不用接客，手底下管着一堆头牌，每个头牌都要给妈咪抽成。妈咪还有分配流量的权力，这在某种程度上确保了妈咪具备了头牌所不具备的竞争力。当时一时兴起之下，借着这个话题，畅聊了下千品猫作为平台的定位，我们不做头牌，只做妈咪。

结果如何呢，过分的高大上的定位，导致很多业务根本落不了地。时至今日，作为平台的业务链接并未到位，而真正实现了的，并不是做妈咪的愿景让公司活了下来，而是努力做头牌的务实，让千品猫在整个市场上实实在在地有了竞争力，并且活到了今天。
你连头牌都不是，凭什么搭平台玩轻资产

在汽车后市场领域，像马爸爸那样的天纵奇才至少在当前的汽车后市场，至少在汽后零部件供应领域还尚未出来。退十步讲，在汽后零部件供应链领域连一个强东哥那样的头牌都还未出现，更何况与东哥还隔着一条亚马逊。在基础设施如此之差的汽配供应链领域，要搭建一个平台，谈何容易？还是先做好生意再说吧。

我的亲身经历，今年7月份，我们计划拓展京郊市场，去保定看BD人员（商务拓展），顺便去了一个当地三级县的修理厂，修理厂规模挺大，有1500平左右，大概有6到8个举升机，院里也停满了车，看起来生意不错。跟老板喝茶抽烟聊了俩小时，基本上GET到了以下几点：

1）客户基本上都是关系（公安局、交通局、保险公司）

2）没有采购经理（维修工即是采购者）

3）没有系统管理（老板的钱包就是系统，进帐出帐都是从老板的钱包走，还常有盈余）

我们还别说这样落后的厂活不下去，相反，其实我们心里都明白，这一类厂，他们一定是活的相当滋润并且不接受变革的。在中国社会，充分把握各种社会资源并将之有效转化为效益的能人大把，比那些辛苦运营的店好多了。而且在我们的地推人员走访过程中发现，这样的门店不在少数。

对于这样的客户，怎么切入，平台需要具备什么资源才能够吸引用户必须跟你玩游戏？综合当下的几大平台，我看不出哪家能够真正让这样的企业死心塌地地跟随平台玩，相反，他们是各家平台竞争的对象，与汽配城的商户对他们的推销无异。

如果行业里的客户需求是属于比较标准化的，也就是说大部分客户所要的东西都非常相似，你只要提供有数的几样选择，就可以达到较大的市场占有率的话，建议采用头牌模式。而如果你所在的行业里面，客户的需求是多元化的，也就是说长尾的商品占到大头，如果只用头牌模式，那肯定难以占据足够大的市场份额，那在这种情况下，自然是适合发展平台模式。

然而，这一切在汽车后市场里来说，又是一个悖论，至少到目前为止，还没有出现一个平台，能够提供后市场玩家所需要的服务。后市场玩家的现状是目前过的还行，他们所谓的痛点，往往是平台创业者的一厢情愿。

想做好平台，先做好头牌

要做汽配供应链平台，先想好市场需要什么。

1、汽配城的商户里，大概有80%以上都在做批发生意，做零售的，大概只有不到20%（汽配城老总口头数据）。而这其中绝大多数的交易，都不开票。
       2、以各种传媒为代表的DM公司，目前为止也活的不错。有人做广告，也有人出钱登名片。他们的BD就是开着车各个省一路发下去。有市场，有交易，两头都能得着信息。有的如汽配无忧，不光给提供DM名片册，还提供微信公众号及网站服务。

3、全车件自营电商之所以苦逼，因为要融资、上市等等，开票是一个绕不过去的坎。从单个的交易场景上来看，在供应链能力相同，也就是说产品价格相差不多的情况下，即便传统汽配商采取+15%利润，而电商采取+5%利润（已经是一个很诚意的数字了），然而因为发票的事宜，这10%的让利也会变得毫无意义。（市场一般是票点成本6-7%，因为要开票，供应商还要担额外的成本，因此光税负这一块，就吃掉利润差）。

4、汽配电商并不能提供明显的差异化价值

跟其他行业的电子商务所带来的与传统零售的巨大差异不同，汽配电商并未给汽修厂家带来足够差异化的交易体验。因为汽配交易本来就是电商，本来就是通过电话和远程订单来完成的一种交易形式。那么，所谓的互联网介入，不过是试图用互联网的形式来替代原有的汽配交易所使用的电话交易。

在做千品猫汽配B2B电商探索的两年多时间里，我们试图搭建一个高效的互联网交易工具，让汽修厂可以有一个信的过的，高效的一站式订货平台。并通过地推让修理厂习惯于通过互联网终端实现一站式订货，然而尴尬的是，这一交易形式并没有提高多少效率，所谓的解决痛点不过是客户可以表单一站式提供，和不用对着电话一遍遍地重复VIN码和解释描述车型。

现在消费者从京东购买一部手机，只要明确自己想要的手机品牌、型号、颜色、规格，就能准确地锁定自己想要的产品。这是传统电子商务模式对于以前线下销售形势的颠覆，然而这一切在汽车后市场并不能行得通。汽修厂不能简单直接准确地通过品牌+关键字来精准地锁定想要的商品，因为汽修厂大多不用产品编码，而是用产品描述，在缺少标准化数据支持的前提下，互联网并不比传统的电话订购的方式快多少。这也就不难解释，在你我对阿里京东电商如此依赖的今天，汽配电商对整个行业的影响如此之小。因为，汽配电商平台所能提供的服务，并不足以吸引终端的小b来降。无论是行业领先者巴图鲁也罢，坚持多年的中驰车福也好，具有扎实线下网络的康众和快速搭建了连锁体系的快准车服，都不能在小b端形成明显差异化的竞争力。对于维修厂小b来说，这些电商平台的功能，并不比他的小弟拿起手册抄起电话订货来的更快些。这也就不难解释这几家所谓的行业领先者，其整体的十数亿的交易规模相比市场来说，市场占有率和市场影响力仍然不足以影响整个市场。

5、供应链体系体验差异不大

传统的互联网电子商务的解决方案中，无非是解决信息流、资金流和物流的问题。在传统的商品流通区域，不仅信息流能得到高效传递，更是在支付层面得到了无比顺畅有解决，从支付宝开始，到各种支付，资金流也得到明确的解决。而物流，随着顺丰、四通一达甚至京东物流，给了消费者足够良好的消费体验。

然而，在汽配电商领域，这一切都未能如理想般的美好，无论是哪家流通，都不能很好地解决这三流的问题。

信息流：汽车配件有数以千万计的SKU，然而每个SKU都需要精准的匹配，还有各种不同的副厂，不同的品质。另外，汽修厂对于配件的描述与需求往往并不能精准到编码级，这需要平台具备精准的编译功能。而这无论是市场上现有的任意一家汽配电商，甚至汽配数据公司都解决的并不理想。这也就导致了需求与供及无法精准匹配，市面上进行撮合交易的往往只给到商品品类，然后接下来就是联系电话，与黄页之流无异。

资金流：汽配电商平台面临的最大痛点之一，就是传统的汽配城与汽修厂之间的交易大多是帐期（而且是无票交易的居多），而传统的线下结算又是业务员追帐的模式。作为电商交易，肯定希望是正向现金流交易，而事实往往相反，汽配供应商由于对电商模式的不了解或不信任（担心跑路或倒闭），往往要求现金采购，很少敢放较长的帐期。而汽修厂端的客户，则更喜欢帐期结算，理由很简单，价格差不多，帐期结算能给汽修厂带来诸多的便利，既不用实时结帐，又可以保障自己的现金流，何乐而不为。而一个志在覆盖全国的汽配电商平台，只能放弃这部分并不良好的生意模式。而众所期待的供应链金融支撑，在汽配流通领域，目前我还没有看到他能开花结果。

物流：电商的物流，并不能在本地提供比传统汽配商更优的服务，一般是同样的服务，使用第三方物流。自建物流带来的成本增加，并不能通过大量订单的增加来摊薄成本。而汽配供应需要的高时效性要求以及低成本特性，让四通一达与汽配城物流的竞争时也并不占优势。

6、运营为王

近期又研读一遍《阿里铁军》，总结下来有一个感悟，其实单从商业模式上，阿里巴巴当时所能提供的核心产品，并不比当时的其他竞争对手更强。而阿里真正强于对手的是在于阿里有一套更加强大的价值观支持的业务体系，而且有一个忘我工作的，不断挑战自我的，可能是这个世界上有史以来最为NB的推销员队伍——中供铁军。这支铁军支撑着阿里巴巴从一个月不到一百万的销售，到一天一百万，到一天纳税一百万，并且在此基础上成长出了淘宝、天猫、支付宝等一系NB的产品，从而成长成为今天的阿里巴巴生态体系。

这一切正说明了运营为王。脱离开一支有文化、有价值观的运营团队来单纯讨论商业模式，无疑是苍白的。纵观近年全世界成功的互联网创业者，无一例外的是，商业模式都是简单透彻的，容易模仿的。真正拉开差距的是文化、价值观、团队以及运营。

曾经与一位同行CEO讨论过，他有一名优秀的销售员一年能卖200万，如果他能有1万名这样的销售员，一年卖200亿，他就是中国市场的老大了。然而这是不可能实现的，一般说来这么优秀的销售员，大都自己当老板了。反过来说，目前大家的商业模式，其实没有过多的优劣对比，一支足够优秀的运营团队才是最重要的。

所以，S2B2C也罢，O2O也好，从方法论上而言，当然没毛病。然而在做生意的时候，切忌把一堆高大上的口号挂在嘴上。即使我们认为有用且能理解，然而能被市场所理解并接受么？会不会如之前的O2O一样，狂欢过后，一地鸡毛。

归根结底，就如同我目前的思考一样，放下平台战略思维的身段，多想想怎么活下来，做好要做的生意，扎扎实实管好团队，做好运营，提升效率，确保利润能让自己活下来，才能等到真正阳光灿烂那一天。